——福建建工集团在稳健务实中求突破

　　曾经一度发展低落的我省建筑业龙头国企福建建工集团又焕发了新的生机。12月8日，郑建国总经理代表公司领取了由美国《工程新闻记录》（ENR）与中国《建筑时报》联合推出的2006年ENR“中国承包商60强”的奖牌，福建建工集团连续3年入围“中国承包商60强”，名次攀升了1 0位。据了解，2006年，福建建工集团在省国资委的倾力支持下，认真贯彻省委关于建设海峡西岸经济区战略构想，树立和落实科学发展观，深入开展“抓发展、抓管理、促改革”活动，聚精会神抓生产，一心一意谋发展，企业的各项工作都取得了显著的成绩。2006年1 11月份，福建建工集团新签合同额71亿元，完成年度计划的142％，比去年同期增长38％，其中新签海外工程合同额6.9亿元；施工总产值46.6亿元，完成年度计划的105％，比去年同期增长16％；完成房地产施工面积42万平方米，销售面积34万平方米，销售合同收入12亿元，各项指标均实现历史性突破，较好地完成了省国资委下达的保值增值指标。

　　公司要走出困境，除了靠众志成城，顽强拼搏，还要合理规划、创新发展，当然关键要在管理上敢闯新路！这是公司新班子成员的共识。

战略定位 拨开思想迷雾

　　2004年，福建建工集团生产经营跌入了历史最低谷，首次出现了较大金额的亏损，整个集团人心涣散，一种悲观失望的情绪笼罩在公司的上空。2005年5月，公司新班子上任后，根据市场和公司的发展形势，经过反复分析和讨论酝酿后，一致认为公司的主要症结在管理粗放，机制不活。基于对企业生存与发展前景的科学分析以及对今后几年国内外市场环境的初步预测，新班子确立了公司改革和发展3年总体发展目标：坚持科学发展观，立足做好工程总承包、投资开发和外经外贸3大主业，以建筑带房产，以房产促建筑，规模与效益并举，做大与做强同步，追求发展的高质量，力争将集团打造成为资金、管理、技术密集，科研、勘察、设计、采购、融资和施工管理一体化的具有国际竞争力的大型建筑航母。新班子在经营战略上作了调整和部署。首先强调坚持做优主业战略，巩固工程总承包、投资开发和外经外贸三大产业的支柱地位，努力扩大优势产业的市场份额，把优势强项领域做到行业领先地位，形成主业规模效益。二是依托工程总承包的杠杆优势，带动企业多元化经营。整合集团资质资源，打通行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。逐步向能源、交通、水利、市政、环保、消防等行业发展渗透，形成覆盖整个土木工程的大建筑业，不断提高集团的盈利能力和抗风险能力。三是把握机遇，通过资产重组、盘活，企业兼并、联合，培育和发展项目融资能力，向项目设计、投资、建设、运营一体化的BOT等方向发展，以资本运营带动生产经营。

管理创新 迸发企业活力

　　战略决定方向，管理决定成败。新班子认为，在加快推进产权制度改革的基础上，国有建筑企业改革创新的重心要放在激活内部管理机制上。

　　突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的核心地位与作用。对企业内部资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

　　强化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，健全全面预算成本控制体系，大力推进全面预算管理和精细化管理。实施“低成本竞争战略”，深化工程项目全过程和房地产项目开发全过程的责任目标成本管理，使集团具备更强的竞争力。就工程项目而言,在投标阶段编制施工预算，合理确定报价；在施工准备阶段进行成本设计，用预算方式分解落实；在施工中加强过程控制，并做好成本分析和结算资料积累；竣工后进行全面核对，同步报出结算资料。通过全过程的成本管理，使收支对应，确保效益实现。就房地产项目开发而言,在确保工程质量和安全的前提下，采取一切可以降低开发成本的措施，加快开发步伐，加大销售力度，迅速回笼资金，减少资金沉淀，全面实现工程承包、设备采购和销售策划的招投标。通过前期策划、设计、销售费用控制、施工队伍选择和设备采购等方式多层次、全方位降低开发成本，实现开发效益最优化。

　　狠抓项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。把企业的管理重心转移到项目管理上，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

　　严格质量安全管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，逐步解决两张皮现象，进一步增强质量安全管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明工地活动，加强安全质量的监督考核。

　　创新经营承包方式。企业内部全面推行经济责任制，按照“全面责任制，逐步市场化”的要求，激发各类管理经营人才竞争上岗，施展才能。一是对工程总承包、国际工程承包类的企业采用不同的形式，实行责任承包和抵押承包。二是根据房地产公司楼盘情况，抓大促小，根据不同项目，不同地域，分类梳理，重点突出开发进度和利润指标，实行经营承包考核制。三是建立企业经营者和项目经理薪酬制，薪酬与职责、业绩联动挂钩，形成收入、奖励能增能减，重实绩、重贡献的有效激励机制。四是健全控制约束机制。通过预算管理、资金管理，加大对经营承包实施过程的审计、检查、监督和终结控制，规避短期行为，确保计划实现的有效性。

锐意进取 迈向新的起点

　　党的十六大明确提出，本世纪头20年是一个必须紧紧抓住并且可以有所作为的重要战略机遇期。国家实施“西部大开发”与“振兴东北”战略，北京承办2008年奥运会、上海举办2010年世博会，住宅产业化进程和各地城市化进程的加快，都为建筑施工企业带来极大的商机。建设部正积极制定有关法律法规，鼓励具有勘察、设计、施工总承包等资质的企业开展工程总承包业务；国家实行投资体制改革，今后政府投资项目将以“代建制”为主要管理方法，这些都为具有工程总承包能力的企业带来福音。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确指出，“支持海峡西岸和其他台商投资相对集中地区的经济发展，促进两岸经济技术交流和合作”。省第八次党代会科学谋划了福建未来五年的发展，省委、省政府决定加快实施“建设海峡西岸经济区”战略，加快建设以福州、厦门、泉州三大城市为中心的海峡西岸城市集群，加快建设以港口为依托，连接高速公路、快速铁路、省级干线公路，东出西进、南联北接的海峡西岸现代综合交通网络，标志着新一轮基础设施建设高潮已经到来，这一切为福建建工集团提供了新的发展机遇和广阔空间。面对发展机遇，福建建工集团决心坚持科学发展观，牢固树立“发展是硬道理，效益是驱动力”的理念，在新的一年重塑“艰苦创业、科学管理、稳健经营、效益为本”的企业精神，持续开展“管理年”活动，进一步夯实企业管理基础，坚持以人为本，努力构建“团结稳定、风正气顺、人和业兴”的企业氛围，立志海西建设，继续实施“走出去”战略，力求创新发展。

　　回溯过去，展望未来，福建建工集团经过50多年的积淀，这艘建筑“航母”定会展示国有大型骨干企业的风采，乘风破浪，扬帆远航，再续新的传奇篇章。