招商银行1987年4月8日成立，是境内第一家由企业创办并完全由企业法人持股的商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。招商银行成立之初只有1亿元资本金、1个网点、34名员工，发展到今天已经是一家拥有商业银行、金融租赁、公募基金、人寿保险、资产管理等多个金融牌照的银行集团，分支机构超过1800家，拥有6家境外分行和2家境外代表处，员工超过8万人。

近年来，招商银行坚持“轻型银行”战略方向和“一体两翼”战略定位，实现了“质量、效益、规模”动态均衡发展，经营结构持续优化，尤其是在零售业务和金融科技方面形成了鲜明的差异化竞争优势。截至2020年6月末，招商银行资产规模8.03万亿元，位居行业第七；上半年实现营业收入1483亿元，净利润498亿元，均位居行业第五；年化ROAA1.29%，ROAE16.94%，在大中型上市银行中均名列第一；不良率1.14%，拨备覆盖率440.8%，资产质量和风险抵补能力均领先同业。近几年，零售营收和利润占比均稳定在50%以上；零售客户数1.5亿户，AUM已突破8万亿元，其中，私人银行客户数和AUM均位居国内银行业首位；信用卡交易额名列行业第一；两大APP月活用户1亿户左右，位居行业第二。

成立33年来，招商银行始终坚持“因您而变”的服务理念和“因势而变”的经营理念，品牌知名度和市场影响力不断提升。目前，在全球银行品牌价值500强榜单上，招商银行已位居全球第九位；总市值叩响万亿大门，在国内上市银行中排第四位，在全球上市银行中排第六位；市净率1.6倍左右，在国内大中型上市银行中名列榜首。

江河万里总有源，树高千尺也有根。招商银行之所以发展得比较稳、比较快、比较好，根本原因是有一个好的公司治理机制。而招商银行公司治理机制的核心是始终坚持党的领导，把党的领导有机融入到公司治理之中；招商银行公司治理机制的关键则是始终坚持董事会领导下的行长负责制，始终坚持市场化的选人用人机制与薪酬激励机制。

一、始终坚持和加强党的领导，持续推动党的领导与公司治理有机融合

党的领导是中国特色银行业公司治理的本质特征，是我们做好一切金融工作的根本保证。长期以来，招商银行始终坚持党的领导，加强党的建设，持续发挥党在公司治理中的核心作用，把党的领导有机融入到了公司治理的各个环节。

一是严格落实“双向进入、交叉任职”领导机制。招商银行行长担任党委书记，监事长担任党委副书记，其他两名执行董事均为党委委员，行长、监事长、执行董事既参与党委决策，又分别作为董事会、监事会主要成员参与公司治理具体事务，切实履行对重大事项的决策或监督职责。

二是坚持将党委研究作为重大决策的前置程序。凡是需要董事会决策的“三重一大”事项，如公司章程的修订、战略规划的制订与滚动修订、年度经营计划、高级管理层的任免建议等，招商银行党委均先集体研究讨论，形成统一意见后再上报董事会审议，在重大决策中坚持将党委研究作为董事会审议的前置程序，切实发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用。

三是切实加强党的组织机构建设和制度建设。招商银行已将党建工作写入《公司章程》，并制定了《党委工作规则》，使党委发挥作用组织化、制度化、具体化。招商银行积极落实党组织建设与机构建设同部署、同谋划的要求，确保经营机构延伸到哪里，党组织就建到哪里。目前，全行共有1945个党组织，党员人数3.1万人，占在编员工的43.5%，充分发挥了党组织的战斗堡垒作用。

四是认真贯彻落实中央要求和监管规定。招商银行牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，在思想上、政治上、行动上与党中央保持高度一致，认真落实中央各项要求和监管规定。与此同时，招商银行紧密联系自身实际抓党建，在解决普遍性问题的同时，解决好个性化问题，通过做强做优经营业绩，以自身高质量发展服务经济社会高质量发展，把党的路线、方针、政策真正落到实处。

二、始终坚持董事会领导下的行长负责制，持续完善公司治理机制

良好的公司治理是商业银行长期稳健发展的基石。招商银行股权结构合理、股东行为规范并长期对招商银行予以开明支持，董事会、监事会、高管层尽职履责，尤其是始终坚持董事会领导下的行长负责制，为招商银行长期健康可持续发展提供了根本保障。

从股权结构和股东行为看，董事会领导下的行长负责制，不是股东领导下的行长负责制，尤其不是大股东领导下的行长负责制。招商银行股权结构合理，既不过度分散，也不过度集中，不存在一股独大问题。大股东通过委派董事在董事会行使权力，一直严格按照公司治理程序运作，不干预银行日常经营，既不越位，也不缺位。招商局等主要股东长期坚定支持招商银行稳健发展，有需要时及时补充资本，确保资本充足，夯实发展基础。

从董事会结构和运作机制看，董事会是中国特色银行业公司治理的中心要素，必须充分发挥董事会所有成员的积极性和专业性。招商银行董事会是多元化的结构，股东董事均为大型企业高管，执行董事长期从事银行工作，专业经验丰富，独立董事为高校教授、企业现任或退休高管、香港财经界知名人士等，在带来国际化视野和专业经验的同时，也保持了应有的独立元素。董事会设立六个专门委员会，每年多次召开专委会会议，为董事会科学决策提供了有力支持。提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、关联交易管理与消费者权益保护委员会均以独立董事为主，主任委员均由独立董事担任，有效维护了中小股东和消费者权益。

从“董事会领导”和“行长负责制”互动看，董事会充分信任高管层，高管层具有日常经营自主权。但这并不意味着董事会在做“甩手掌柜”。董事会主要把握大局、掌控方向、确保落实，重点抓好战略引领、风险管控和激励约束，分别解决“往哪走”、“走得稳”以及“怎么走”的问题。在战略引领方面，主要是紧紧围绕公司战略愿景，明确市场定位，突出差异化和经营特色，通过战略引领保持前瞻性，通过过程监督确保战略执行落地，通过坚持定力保持战略连续性；在风险管控方面，主要是加强全面风险管理，完善全面风险管理体系，指导全行在风险管控上既要补短板，消除盲区死角，又要固底板，形成风险管理文化；在激励约束方面，主要是按照收益与风险平衡、长期和短期并重、精神与物质兼顾的原则，支持招商银行不断完善绩效考核与激励约束机制。

“行长负责制”意味着敬业、担当，对董事会和股东负责；同时也意味着合规、不越权。招商银行建立了完善的逐层议事和授权体系，重大事项及时提请董事会审议决策。成立33年来，招商银行仅有三任行长，始终以专业的精神干专业的事。成熟稳定的高管层造就了一脉相承的战略路径，这对以经营风险为本的银行至关重要。可以说，正是有董事会的正确领导、前瞻的战略眼光，有高管层扎实的战略执行力、持久的战略定力，才成就了今天的招商银行。

从监督角度看，“行长负责制”不代表没有监督，监事会切实发挥着监督约束作用。招商银行监事会由3名股东监事、3名职工监事、3名外部监事组成，设立提名委员会和监督委员会两个专门委员会，主任委员均由外部监事担任。监事会以“加强履职监督、服务经营发展”为理念，通过与内外部审计、风险、合规等专业部门协作，建立了信息共享、检查协同、系统对接的“大监督”格局。

三、始终坚持市场化体制机制，持续按照现代企业管理规律办事

体制机制是决定金融机构核心竞争力的关键。市场化体制机制施行得越好，核心竞争力就越强劲、越持久。招商银行从成立伊始就建立了市场化体制机制，坚持施行市场化选人用人机制和薪酬激励机制，并写入了《公司章程》。

一是坚持市场化选人用人机制，有效施行“六能机制”。成立之初，招商银行董事会就明确提出了“员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下”的“六能机制”，这在当时是极具市场化意识的人事制度创新机制。这个机制的关键不在能进，而在能出；不在能高，而在能低；不在能上，而在能下。长期以来，招商银行坚持真正施行“六能机制”，通过市场化选人用人，选用最优秀的人，创造最优秀的业绩，从而又吸引更多优秀的人才加盟，形成了良性循环。

二是坚持市场化薪酬激励机制，充分激发人才活力。招商银行一直坚持薪酬总额按照市场化方式核定，实行对标考核。为引导干部员工树立与招商银行利益共享、风险共担的理念，招商银行建立了短期与中长期结合、精神与物质兼顾的多种激励方式，为长远稳健发展提供了有力的机制保障。招商银行通过运用市场化选人用人机制和薪酬激励机制，不断激发组织活力，提升经营动力，为股东创造了源源不断的价值回报。正因为如此，股东也全力支持招商银行持续优化市场化体制机制，从而有力推动招商银行迈向更高质量发展。

道阻且长，行则将至。公司治理没有最好，只有更好，完善公司治理永远在路上。在未来的发展道路上，招商银行将继续坚持党的领导，坚持新发展理念，坚持回归本源，专注主业，防范风险，紧紧抓住公司治理这个“牛鼻子”，持续提升公司治理的科学性、稳健性和有效性，致力于以自身高质量发展来服务经济社会的高质量发展，为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦努力做出应有的贡献。（文/招行福州分行）